Retail media sem o projeto de dois anos
A apresentação de estratégia não é a parte difícil. Ad serving, um time comercial e mensuração que as marcas aceitem são a parte difícil — e nenhuma delas precisa ser construída do zero.
O business case de retail media se escreve sozinho. Tráfego que você já tem, marcas de quem você já compra, margens que não se parecem em nada com as do varejo alimentar. Todo varejista com quem conversamos já fez esse argumento internamente e ganhou.
Depois o projeto encontra o roadmap.
Três filas, um time
Montar uma rede de retail media do zero significa acrescentar três coisas a um negócio que já está com o prato cheio.
Ad serving. Posições, pacing, frequência, aprovação de criativos, relatórios. É um produto com roadmap próprio, competindo diretamente com melhorias de checkout, acurácia de estoque e tudo o que o time do app já prometeu para o terceiro trimestre.
Uma função comercial. Vender mídia para uma marca não é o mesmo movimento que negociar condições de trade com ela. Outro comprador, outro orçamento, outro ciclo, outro vocabulário. O time comercial atual é excelente no trabalho que tem e, em geral, não quer este.
Mensuração. Marcas aceitam os números do próprio varejista para um piloto. Não aceitam para um compromisso anual de nove dígitos. Atribuição independente é o preço de sair da verba de teste para a verba planejada, e não é algo que você consiga construir para si mesmo de forma crível.
A maioria dos projetos de retail media trava não porque alguém perdeu a fé na estratégia, mas porque essas três filas nunca se esvaziam ao mesmo tempo.
O que é realmente específico de você
Vale separar o que genuinamente precisa vir do varejista do que não precisa.
Genuinamente seu: a audiência, o momento de intenção de compra, os dados de categoria, o julgamento de merchandising sobre o que cabe numa página e as relações com fornecedores. Ninguém consegue fornecer isso e ninguém deveria tentar.
Não específico de você: o ad server, as relações de demanda com marcas que já compram retail media em outros quatro varejistas, a metodologia de mensuração, a operação de yield, as especificações de criativos, a infraestrutura de relatórios.
A segunda lista é onde normalmente vão dois anos e bastante capital, e ela é inteiramente alugável.
Uma sequência que funciona
O padrão que vemos dar certo se parece com isto.
Primeiro trimestre: modelar e desenhar. Dimensionar a oportunidade a partir de tráfego real e mix de categorias. Desenhar dois ou três formatos que caibam nos templates existentes — não uma biblioteca de formatos, dois ou três. Combinar qual será o teto de densidade publicitária, por escrito, antes de existir pressão por receita.
Segundo trimestre: primeiro grupo. Vender para cinco ou seis anunciantes das suas categorias mais fortes. Compromissos pequenos, dinheiro real, relatórios honestos incluindo as partes que ficam abaixo do esperado.
Terceiro trimestre: ampliar o alcance. Levar essas mesmas promoções para fora do site através de uma rede de publishers com segmentação por loja. Normalmente é aqui que os números deixam de ser interessantes e passam a ser materiais, porque a audiência não está mais limitada às suas próprias sessões.
Quarto trimestre: renovar e expandir. A conversa de renovação é o teste real. Anunciantes que renovam sem precisar ser empurrados são a prova; anunciantes que precisam ser convencidos estão dizendo algo sobre a mensuração.
A parte em que vale ser teimoso
Fixe o teto de densidade cedo e trate-o como restrição, não como meta.
Toda rede de retail media acaba descobrindo que acrescentar mais uma posição produz receita imediata e um custo de conversão que aparece dois trimestres depois, atribuído a qualquer outra coisa. Os varejistas que seguram a linha terminam com mais inventário vendável ao longo do tempo, porque suas páginas continuam valendo a visita.
Os que não seguram gastam bastante energia, mais tarde, explicando por que o tráfego caiu.