La carrera por el retail media llega a las Américas
A todos los retailers de la región les están diciendo que armen un negocio de medios. La mayor parte del valor va a quedar en manos de quienes entiendan que es un problema de operación, no una compra de tecnología.
Pregúntale a cualquier ejecutivo de retail de la región por qué le consultó el directorio el trimestre pasado y es bastante probable que la respuesta sea retail media. El argumento llegó a todas partes al mismo tiempo: tu sitio tiene tráfico, las marcas quieren alcanzar ese tráfico, por lo tanto estás sentado sobre una línea de ingresos de alto margen que casi no cuesta nada activar.
Las dos primeras partes son ciertas. La tercera es donde la mayoría de estos proyectos se apaga.
Lo que el argumento omite
Una red de retail media no es un producto que se instala. Son tres negocios distintos que casualmente comparten un login.
El primero es el inventario: diseñar espacios publicitarios que entren dentro de una experiencia de compra sin arruinar la tasa de conversión que se supone deben apoyar. Es un problema de merchandising disfrazado de problema de diseño, y es la parte que la mayoría de los proveedores de tecnología te devuelve con gusto.
El segundo es la demanda: convencer a las marcas de mover presupuesto de trade marketing, donde es cómodo y defendible, hacia una línea de medios que tienen que justificar de otra manera. Eso requiere un equipo comercial capaz de sentarse con un comprador de categoría y hablar su idioma, en su ciclo de planificación, en su mercado.
El tercero es la prueba: medición que esas marcas acepten de parte de alguien que además les está vendiendo el espacio. Si los únicos números disponibles salen del propio dashboard del retailer, los anunciantes sofisticados los van a descontar, y hacen bien.
Cualquier par de esos tres sin el tercero produce un proyecto que se ve vivo en la revisión trimestral y nunca escala.
Por qué la región es distinta
El retail media norteamericano maduró con un puñado de jugadores enormes fijando los estándares y todos los demás adoptándolos. Eso no es lo que está pasando aquí.
El retail latinoamericano está más fragmentado, es más regional y bastante más estacional. Los cinco principales supermercados de Brasil no tienen la concentración de share de sus equivalentes estadounidenses. Una cadena que domina el noreste de México puede ser irrelevante en el occidente. Una marca que planifica una campaña regional no está haciendo una compra, está haciendo once.
Esa fragmentación es exactamente la razón por la que el modelo de red importa más aquí que en un mercado concentrado. Una marca que tiene que negociar por separado con cada retailer en cada país va a hacer menos compras, más grandes y más conservadoras — y los retailers medianos no reciben nada.
Dónde queda realmente el valor
Tres cosas separan a los retailers que hacen funcionar esto de los que lo abandonan a los dieciocho meses.
Empiezan angosto. Una categoría, dos formatos, cinco anunciantes. Es mucho más fácil expandir algo que demostrablemente funcionó que defender algo ambicioso que funcionó a medias.
Protegen la experiencia de compra como métrica de primer nivel. La tasa de conversión en páginas con publicidad va en el mismo tablero que los ingresos publicitarios, con la misma jerarquía revisándola. Los retailers que tratan ese trade-off como real terminan con más inventario con el tiempo, no menos, porque nunca tuvieron que recuperar la confianza perdida.
No construyen todo ellos mismos. La tecnología se compra. Las relaciones de demanda se alquilan. Lo que sí es genuinamente suyo es la audiencia, el momento y los datos de categoría — y esas son las partes en las que vale la pena invertir capital.
La parte incómoda
Los ingresos de retail media son de alto margen, lo que significa que también son lo primero de lo que un equipo de finanzas aprende a depender. Esa dependencia tiene la costumbre de pasar por encima, en silencio, del criterio de merchandising que hizo valiosa a la audiencia en primer lugar.
Los retailers que sigan bien en esto dentro de cinco años van a ser los que fijaron temprano un techo de densidad publicitaria, lo escribieron, y lo trataron como una restricción y no como una meta a negociar.
El resto va a pasar esos cinco años descubriendo qué toleran sus compradores, un punto básico de conversión por vez.